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北京项目管理实战演练培训

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项目管理的目的就是在规定时间和有限资源内达成项目目标。项目管理已经广泛应用于众多行业。合格的项目经理是企业不可或缺的核心人才,项目管理已经成为企业管理团队所必需掌握的技能。

授课机构: 北京东方瑞通

上课地点: 海淀校区朝阳校区

开设班型:早班,晚班,周末班

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课程介绍

项目管理实战演练培训

项目管理的目的就是在规定时间和有限资源内达成项目目标。项目管理已经广泛应用于众多行业。合格的项目经理是企业不可或缺的核心人才,项目管理已经成为企业管理团队所必需掌握的技能。
一、学员基础
项目主管、项目经理、项目管理团队、项目职能经理、项目骨干、项目团队成员等。
二、课程大纲
单元一概述——项目管理概述

本单元目的/收益:帮助学员了解项目管理的基本概念:渐进明细,三重约束,项目生命周期的特点,项目干系人的概念和影响项目成败的因素

1.1项目及项目管理概念

什么是项目?

项目与运营有什么区别?

项目的临时性和独特性;

项目的渐进明细;

项目的三重约束;

核心技能:编制计划,指导,促进,监控,管理变更和不确定性;

1.2项目生命周期

启动项目,组织与准备

执行项目工作,结束项目

成本与人力投入在项目生命周期中的变化

干系人的影响力、项目的风险与不确定性在项目生命周期中的变化

1.3项目管理流程

5大过程组:启动,规划,执行,监控,收尾

项目管理的47个过程和142个工具

1.4项目干系人

什么是项目干系人

项目经理和发起人的职责

职能经理和运营经理

1.5案例研讨:成功和失败项目的特点

单元二运筹帷幄——项目启动

本单元目的/收益:学会如何制定项目目标并进行动手练习,掌握项目干系人识别的方法和干系人评估的权利/利益方格管理工具

2.1制定项目目标

项目要解决什么问题,要取得什么最终结果

为项目团队提供努力的方向

在主要项目干系人之间达成共识

为制订项目计划提供依据

为将来考察项目是否完工提供依据

SMART原则:具体,可衡量,能达到,现实,时间限制

2.2实战演练:小组练习制定项目目标

2.3任命项目经理

负责实现项目目标的个人

知识能力,执行能力,个人能力

项目经理能力素质雷达图

2.4制定项目章程

项目章程的作用

正式确认项目的存在

启动项目的理由

规定项目的总体目标

任命项目经理并规定其权责

2.5实际案例:案例项目的项目章程

2.6识别项目干系人

识别干系人的目的

干系人登记册

干系人分析:权力/利益方格

干系人管理策略:重点管理,令其满意,随时告知,监督

2.7实战演练:干系人识别与评估

单元三细节决定成败——项目规划(一)需求管理与工作分解结构WBS

本单元目的/收益:学习需求收集的方法,掌握需求排序的目标优先矩阵管理工具,掌握创建项目的工作分解结构WBS,学习WBS的模板并动手演练

3.1需求收集

需求收集的目的

收集需求的工具:群体决策,原型法,访谈,群体创新,问卷调查

需求文件的内容

需求跟踪矩阵模板

3.2需求评估与排序

需要与期望的区别

使用目标优先矩阵对需求进行排序

需求分类的参考模型

3.3实战演练:小组练习项目需求评估

3.4项目范围说明书

产品范围描述

产品验收标准

项目可交付成果

项目的制约要素与假设条件

3.5创建工作分解结构WBS

什么是工作分解结构WBS

为什么WBS重要?

如何制定有效的WBS?

知道分解到何时结束?

3.6实际案例:案例项目的WBS模板

3.7实战演练:小组制作项目的WBS

3.8责任分配矩阵(RAM)

什么是责任分配矩阵?

如何在多个层次上制定RAM

制定RAM有哪些关键要点

3.9实际案例:案例项目的责任分配矩阵RAM

单元四未雨绸缪——项目风险管理

本单元目的/收益:学习风险管理的四个步骤,动手演练风险识别的方法,掌握风险应对的四个策略,动手演练风险应对规划;

4.1风险识别

什么是风险识别?

风险识别工具:核对表分析,图解技术,SWOT分析,德尔菲技术

风险登记册

4.2实际案例:案例项目的风险识别清单

4.3风险分析

风险定性分析

风险概率影响矩阵

风险排序

4.4风险应对计划

应对策略:回避,转移,减轻,接受

应对措施举例

应急应对策略

4.5风险监控

风险再评估

偏差与趋势分析

识别前十位的风险

风险过程有效性评估

4.6实战演练:案例风险识别与分析会

单元五准时完成——项目规划(二)编制项目进度计划

本单元目的/收益:学会计划项目的里程碑并动手演练,掌握项目三点估算的工具的使用,掌握使用关键路径法来编制项目的进度计划/进度网络图

5.1里程碑

什么是里程碑?

如何有效制定项目里程碑:四步走

实际案例:案例项目的里程碑计划

5.2实战演练:计划项目的里程碑

5.3项目活动排序

活动的四种依赖关系:FS,SS,FF,SF

前导图,单代号图,紧前关系绘图法

提前和滞后

进度网络图绘制方法

5.4估算流程和工具

什么是估算?

工作量估算和持续时间估算

估算精度与项目生命周期的关系

应该由谁来估算?

估算考虑的因素和估算方法

三点估算法:最乐观,最悲观,最可能

5.5实战演练:估算项目的工作量

5.6制定进度计划——项目关键路径

什么是关键路径

关键路径分析和案例

甘特图

关键路径的管理

5.7实际案例:案例项目的项目进度计划

5.8实战演练:小组制定项目进度计划

5.9项目进度压缩与优化

赶工

快速跟进

项目资源平衡

5.10案例视频:项目团队的高效合作

单元六项目一页纸——一张纸管理项目

本单元目的/收益:帮助学员了解如何使用一张纸来管理项目,掌握一张纸中的五大关键表格,通过实际案例来练习如何使用一张纸

6.1情景案例:项目经理如何用一张纸展示项目情况?

6.2项目一页纸的“五表合一”

里程碑节点表

项目控制表

工作分解WBS表

甘特图进度表

任务责任表

6.3动手演练:使用一页纸管理案例项目

6.4如何使用项目一页纸

和项目团队一起计划项目进度

向主管领导汇报项目进展

和项目干系人讨论项目进展

向客户实时报告项目状态

协同管理多项目

6.4使用项目一页纸的注意事项

项目干系人不支持

项目团队不会使用

项目进展中出现重大问题

6.5问题解答:项目一页纸的常见问题

单元七沟通影响力——项目双赢协商

本单元目的/收益:帮助学员了解双赢协商的原理,学习哈佛式协商的基本原则,通过模拟演练掌握双赢协商的实战技巧,并应用到资源和进度协商中

7.1情景案例:项目经理如何和部门负责人协商项目资源分配

7.2什么是双赢协商?

建议双方尽可能实现“双赢”

既注重理性又关注感情,既关心利益也关心关系

双方在冲突性立场的背后努力寻求共同的利益

双方利益发生冲突时,必须让协商结果基于某些公平的标准

在道理原则上强硬,对人则采取温和的态度

7.3哈佛式双赢协商的四个基本原则

把人和事分开

着眼与利益而非立场

为共同利益创造可选标准

坚持使用客观标准

7.4研讨:协商中出现的问题

公平与“原则”,人际关系

策略,实力

7.5双赢协商的核心思想

7.6情景模拟:项目经理如何和客户协商项目需求变更?

单元八实时把控——项目执行与控制

本单元目的/收益:学习项目的计划与控制循环原理,掌握偏差控制模型,能够使用变更控制流程对项目变更进行有效管理;

8.1项目基准

什么是基准?一个或多个基准

项目基准的作用

如何维护基准的严肃性

8.2项目状态报告

状态报告的内容

影响项目报告的因素

案例:IBM的项目管理报告

8.3项目偏差分析与纠偏

偏差分析与纠偏的步骤

偏差控制参考模型

偏差纠正的四种基本措施

进度偏差控制S曲线比较法

8.4实战演练:项目状态评估会

8.5变更控制委员会和变更控制流程

什么是变更控制委员会?

多层次的多级变更控制委员会

变更控制流程

8.6实际案例:案例项目的变更控制流程

单元九工作困难——项目管理实际工作困难和问题研讨与点评

本单元目的/收益:学员匿名写下自己的在项目管理实际工作中的问题和困难,小组进行研讨,讲师做出点评

9.1项目管理实际工作问题和困难研讨

学员匿名写下自己在实际项目管理工作中的问题和困难

小组研讨与点评

9.2讲师点评实际问题与困难

单元十总结与回顾

本单元目的/收益:回顾课程的关键知识点和内容,要求学员总结学习要点并制定自己的课后行动计划

10.1讲师回顾与总结课程知识点

10.2学员总结课程要点并制定课后行动计划

10.3自由问题解答Q&A